牽涉到輪胎大企業的重組發生的可能性日漸提高。契機源于圍繞迅猛增長的新興市場國家的競爭。隨著新興企業的崛起，一場攸關生死的攻防戰即將開始。
2014年2月，橫濱橡膠與韓國錦湖輪胎簽訂了技術合作協議。6月份，兩企業剛就合作開發輪胎環保技術達成一致，但橫濱橡膠社長野地彥旬的目光就投向了更遠的未來。
“資本合作自不待言，如果雙方都感覺有利，合并都行。我想采用控股公司的形態，保留雙方的品牌也是一種選擇。”
錦湖的銷售額為橫濱橡膠的60％。該公司經歷過破產，是一家身背“污點”的企業。鑒于此，此次的合作并未得到太多的好評。
但橫濱橡膠并不介意。兩年前，該公司會長南云忠信結識了錦湖母公司錦湖韓亞集團的會長樸三求。隨交流的深入，南云了解了錦湖的技術實力。
日本老字號與韓國新興企業以“結婚”為前提開始交往之時，卻是有兩家企業決定分道揚鑣之日。
“他們究竟在想什么！”
2月13日深夜，接到公司的聯絡，住友橡膠工業的經營高層大驚失色——該公司的合作伙伴美國固特異在網上公開了向美國證券交易委員會提交的資料。在資料中固特異寫道：“由于明確了住友橡膠的反競爭行為，因此我們將解除合作關系”。
這早有先兆。大約1個月前，固特異提出了解除合作的申請，而就在住友橡膠準備與之商談友好分手之際，卻遭遇了當頭一棒。住友橡膠立即向國際仲裁機構提交了反駁書。
1999年，在其他公司羨慕的目光中，兩家公司“幸福牽手”，渡過了15年的甜蜜時光。然而最后的結局，卻是一出虐心的“離婚”戲碼。
艱難的新興市場國家戰略
現在，全球輪胎業風雨飄搖。振蕩的核心當屬新興市場國家。按照瑞穗銀行的預測，2020年，世界的新車銷量將擴大到9861萬輛。日本、北美和歐洲市場雖然停滯不前，但新興市場國家的銷量將激增至5940萬輛，是2010年的1.5倍。中產階層不斷壯大的中國和印度將扮演領頭羊的角色。
“在新興市場國家必須先下手為強”（東洋橡膠工業社長信木明）。面對未來的“金山”，各大企業都垂涎三尺，但就目前而言，還沒有一家企業成功攻克了新市場。
輪胎分為批發銷售給汽車企業的新車輪胎，和在輪胎銷售店、加油站等零售的替換輪胎。在發達國家，二者的比例為6：4，新車輪胎銷售居多，而在二手車流通量巨大的新興市場國家，則是替換輪胎更勝一籌。2020年的全球輪胎需求為21億條，其中新車輪胎僅占4.5億條。而替換輪胎為16.6億條，是前者的3倍以上。
因此，新興市場國家不能套用主攻汽車企業的發達國家策略。因為多數消費者在選擇替換輪胎時看價格不看品牌，所以普利司通、法國米其林、固特異三巨頭在中國市場的份額僅為1～3％。
面對如此形勢，大企業當然不會坐以待斃。要想增加替換輪胎的銷量，就必須讓零售網點優先使用自己的輪胎產品。
為此，普利司通在中國開設了300多家“車之翼”連鎖店。這些店鋪不僅銷售輪胎。還將通過提供免費定期檢查等自主客戶服務推廣品牌。
合作范圍外摩擦的火種
另一方面，住友橡膠在中國的連鎖店將從現在的570家增加到2015年的1000家。在印度的連鎖店也已經超過了650家。
住友橡膠與固特異原本的合作內容是由固特異在北美和歐洲生產并銷售住友橡膠的主力品牌“鄧祿普”（DUNLOP），而住友橡膠則在日本代理銷售“固特異”品牌。所以“從10年前開始，住友橡膠為了避免與固特異搶市場，把發展的重點放到了北美和歐洲以外的地區”（執行董事經營策劃部長青井孝典）。
然而諷刺的是，一番好心竟然成了摩擦的火種。在合作框架之外的新興市場國家，住友橡膠的“鄧祿普”與固特異的競爭越來越多，二者的關系也開始變得緊張。
SMBC日興證券的高級分析師松本邦裕推算，解除合作給住友橡膠帶來的損失相當于500億～600億日元銷售額和130億日元營業利潤。雖然影響并不算小，但松本指出，“如果按照現在的勢頭，繼續擴大新興市場國家的業務，只要3～5年即可收回損失”。在松本看來，如果放眼中長期，解除合作反而有助于強化住友橡膠的經營基礎。
在通過增設店鋪打響地面戰之余，還有企業大膽發起了空戰。2014年5月，意甲上演米蘭德比之戰。在電視轉播中，藍色的“TOYO TIRES”的LOGO出現在了體育場的醒目位置。
東洋橡膠與本田圭佑所在的AC米蘭簽訂協議，成為了該隊第一家來自日本的高級贊助商。乍看上去，這似乎是面向日本與歐洲市場的廣告戰略，但該公司的想法并不是這么簡單。“此舉其實是為了打響在本田之前踢球的俄羅斯，以及在關注歐洲足球的亞洲和中東的知名度”（該公司）。
盯準新興市場國家的不只是大企業。
在2012年的輪胎銷售額前二十名之中，新興企業拿下十席，占據了半壁江山。在這十年間，三巨頭的銷售額雖然穩步增長，但份額總和卻減少了17個百分點。新興企業的勢頭之猛可見一斑。
普利司通為建設和礦用車制造的超大型輪胎。利潤率超過20％
除了新興企業的代表、與橫濱橡膠合作的錦湖之外，韓泰、耐克森等韓國企業也異軍突起。伴隨已經躋身全球制造商的韓國現代汽車的成長，這些企業擴大了業務規模，發展軌跡與昔日的日本企業如出一轍。
直到不久前，新興企業的輪胎還大多是低價位產品，在發達國家的汽車企業看來根本無足掛齒。
然而，現在的情況已經今非昔比。豐田、德國的戴姆勒和寶馬等一流企業接連為新車采用了新興企業的產品。躋身份額前列的新興企業的乘用車輪胎“在品質上已經與日本企業的產品沒有太大的差別”（日產汽車）。
但價格要比大企業便宜10～20％，新興企業的飛躍完全是情理之中。
另一方面，蛇吞象的動態也顯現了出來。在輪胎行業排名世界第17位的印度阿波羅輪胎于2013年宣布斥資2400億日元，收購排名第11位的美國固鉑的輪胎部門。雖然最后由于雙方在金額上未達成一致，談判最終宣告破裂，但是，倘若此次收購成真，在印度將會誕生一家業務規模與排名第六的意大利倍耐力旗鼓相當的新企業。
不過，截至目前，新興企業只打進了乘用車輪胎的部分領域。需要高超技術實力的特殊輪胎業務還依然是大企業的天下。
普利司通與米其林擁有8成多份額的建筑和礦山用超大型輪胎就是一個典型的例子。
尺寸和利潤率均為超大級別
超大型輪胎的輪轂直徑為51～63英寸，總高度接近成年人身高的2倍。1條輪胎的單價高達幾百萬日元，利潤率預計為20％左右，遠遠高于乘用車。
普利司通的佐賀工廠位于左賀縣上峰町某工業園區的一角。伴隨著隆隆轟鳴，數千臺機械生產的并不是輪胎。而是輪胎的結構材料——直徑為0.2～0.5mm的鋼簾線。
佐賀工廠為超大型輪胎生產特殊鋼簾線。行駛在礦區的特殊車輛需要在崎嶇的路面上行駛，輪胎容易受損。通過將大約200條特殊鋼簾線聚成1束，盤在橡膠的內部，可以使輪胎具有足夠的強度，以應對惡劣的環境。
現在，特殊鋼簾線的自主技術已經成為了普利司通競爭力的源泉。而且，借助內部生產的實現，該公司還建立起“能夠直接將開采和工作現場的行駛數據反映到開發和生產流程”（廠長田村康之）的體制，成功加快了改進產品的速度。
不只是技術。2012年，普利司通還開發出了利用輪胎內的芯片檢測建筑和礦山用車輪胎的胎壓和溫度變化并通知駕駛員的系統。如果能夠事先察覺到輪胎可能破損并及時規避，就可以延長輪胎的使用時間。這樣做雖然有可能導致銷售額出現一時性的滑落，但該公司把獲得客戶信賴、維持份額放在了第一位。
在北美備受歡迎的東洋橡膠的SUV（多功能運動車）大型輪胎也是如此。輪胎表面凹凸的紋樣只能利用該公司的獨自方法制造，過程就像在打一條精美的絲帶，其他企業無法簡單效仿。
EV加劇輪胎重組
距今約30年前，一場重組風暴曾經席卷了輪胎行業。普利司通收購了名列前茅的美國凡士通，住友橡膠則收購了原來的母公司——英國鄧祿普的歐洲輪胎業務。接二連三的M&A（并購）目的只有一個，那就是追求“規模效益”，以求達到收益穩定。并購結束后，當時的30多家輪胎企業只剩下了大約10家大企業。
現在，大企業已經具備了一定的業務規模，掀起重組的可能性較低。但另一方面，新興企業如今正處在力爭擴大規模的階段。
是貫徹自主路線？與其他公司合作？還是對大企業實施并購？新興企業無疑將成為未來行業重組形勢的決定性因素。
未來有望普及的EV（純電動汽車）也將加快輪胎行業重組的速度。與汽油車相比，EV在初始速度下的扭矩旋轉快。而且必須為蓄電池留出車載空間。鑒于以上特點，EV需要采用耐磨性強、寬度窄的輪胎。
只要能夠制造出適合新一代汽車的全新概念輪胎，即便是新興企業，也可以撼動三巨頭的堡壘。
“就算汽車可以在天上飛，著陸的時候也需要輪胎”。這是輪胎行業流傳的一句老話，但這句話并不意味著輪胎企業什么都不做就能生存。
未來汽車需要的輪胎形狀和功能恐怕與以往截然不同。只有把握輪胎需求的變化、快速做出反應的輪胎企業才能戰勝“第二次重組風暴”。
